Réponses à l’étude de cas : Mener vos premiers entretiens individuels

Vous acceptez de passer la main au directeur, pour cette fois-ci du moins, pour éviter le conflit avec Boris, et parce que ce dernier vous agace beaucoup.

Cette option n’est pas la meilleure, car en faisant ainsi, vous ne renforcez ni votre crédibilité ni votre légitimité. Il aurait été peut-être plus pertinent de demander au directeur d’être présent, en lui parlant de vos difficultés avec Boris (et notamment le fait qu’il conteste votre autorité) et en lui demandant d’appuyer et de soutenir votre position pendant l’entretien. Cela vous aurait aussi rassuré, ce qui aurait limité les débordements possibles (cf votre agacement), et cela aurait aussi calmé Boris, car il aurait vu que le directeur vous soutient, et qu’il ne peut vous court-circuiter aussi facilement. Le directeur lui-même a fait une erreur et ne vous rend pas service en acceptant de recevoir Boris seul. 

SCÉNARIO  

Vous insistez et dites à Boris que ce sera aussi l’occasion de faire plus ample connaissance, et de discuter de l’organisation et de la communication au sein du service.

C’est certainement la meilleure option : proposer une discussion détendue, dans laquelle l’évaluation passe au second plan. Vous restez maître de la situation et vous vous positionnez toujours en N+1 mais prenez plutôt la position basse. Ce peut-être effectivement l’occasion de réellement discuter avec Boris et de profiter de son expérience au sein de l’entreprise. Valorisez son savoir-faire, demandez-lui son opinion (constructive) sur l’organisation dans le service, écoutez-le avec attention. Quand vous allez passer à l’évaluation – parce qu’il faut quand même la faire ! – faites en sorte d’engager une discussion sur son auto-évaluation plus tôt que l’évaluer directement. Profitez en pour déterminer quels seraient les challenges qui pourraient l’intéresser, ses sources de motivation etc. Vous pouvez également lui demander, quels seraient ses conseils pour améliorer votre management, et même lui glisser que vous comprenez sa réticence à vous écouter, au vu de votre différence d’âge et d’expérience, que c’est une réaction normale de sa part, et que vous n’êtes pas là pour lui “apprendre son métier” et faire votre “petit chef”. Votre valeur ajoutée est ailleurs (maîtrise de nouvelles technologies, coordination de l’équipe et approfondissement des compétences, négociation de moyens supplémentaires etc…) et vous espérez qu’il s’en rendra compte.

Vous lui signalez fermement que c’est vous le supérieur hiérarchique, que ça lui plaise ou non, pour rappeler votre légitimité de manière ferme. 

C’est une mauvaise option que de prendre la position haute de cette manière et dans cette situation. Votre légitimité n’est pas quelque chose que vous pouvez affirmer de manière péremptoire, c’est au contraire quelque chose que les autres doivent reconnaître chez vous, et que vous devez travailler et montrer au jour le jour. Ce n’est pas non plus une bonne façon d’apaiser les relations avec Boris, qui se montrera sûrement très fermé pendant l’entretien (“C’est vous le chef non ? Donc allez-y, évaluez-moi !”).