5 erreurs à ne pas faire si l’on veut être un bon manager
Être un bon manager, ce n’est pas facile, personne ne vous dira le contraire. Il faut être efficace, disponible, motivant, cadrant, humain, à l’écoute, ferme, organisé… Bref, il faut devenir ce fameux mouton à 5 pattes… qui n’existe pas. Et si être considéré comme un bon chef est un travail de longue haleine, être étiqueté comme un “mauvais chef” est, en revanche… extrêmement rapide et facile ! Alors si vous ne souhaitez pas rejoindre le “côté obscur de la Force”, veillez bien à ce ne pas tomber dans les pièges suivants !
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S’approprier les idées et le travail de son équipe. Parmi les choses à ne pas faire, celle-ci est certainement celle que les collaborateurs détestent le plus. Cette erreur, souvent faite par des managers qui, au fond, manquent de confiance en eux et souhaitent améliorer leur image auprès de la direction, engendre frustration, démotivation et rancœur… Alors que le fait de valoriser les personnes porteuses d’idées et d’initiatives entraîne plutôt de la confiance, de la motivation et donc… de meilleures performances ! Le choix est vite fait non ?
Penser qu’il est dangereux de montrer sa vulnérabilité. En effet, beaucoup de managers travaillent en se disant qu’ils doivent se montrer forts en toutes situations. Ce qui est faux, et ce qui les amène surtout à refuser de reconnaître leurs erreurs, à ne pas changer d’avis alors que ce serait nécessaire ou à ne pas savoir dire “je ne sais pas”… Trois choses, donc, qui peuvent détruire leur légitimité et leur crédibilité en 3 secondes !
Oublier que le vrai expert, ce n’est pas vous ! En effet, on ne demande pas aux managers modernes d’être des experts, mais plutôt des coordinateurs, des facilitateurs, des “agrandisseurs de personnes”. Ils doivent donc apprendre à devenir plus généralistes que spécialistes, et donc à lâcher un peu le terrain, au profit d’activités stratégiques et axées sur le relationnel et la communication plus que sur l’expertise technique.
Faire du “micro-management”. Le micro-management, c’est le management à la tâche, qui enlève aux collaborateurs la possibilité de s’organiser ou d’être autonomes. C’est aussi un mode de management qui montre qu’on ne fait aucune confiance en son équipe. C’est souvent, pour le manager, une façon de se rendre “indispensable” (et donc de se valoriser), mais qui le rend aussi esclave de son équipe (car s’il n’est plus là pour donner le travail et le contrôler, plus rien n’avance).
Oublier que l’on peut apprendre à tout âge, et de n’importe qui. Par exemple, beaucoup de managers, face à de jeunes embaûchés qui font remonter un problème, peuvent se dire “Il ne va pas m’apprendre mon boulot celui-là !”. Et c’est une grosse erreur. Ainsi, il est important de savoir se mettre en position d’ “incompétence consciente” dans certaines situations (se dire “je sais que je ne sais pas (tout)”), et de croire fermement que n’importe qui peut pointer un problème et même parfois le résoudre, et ce quel que soit son âge ou sa position.
MINI-EXERCICE
Parmi les tâches suivantes, quelles sont celles qui, d’après vous, ont une plus grande valeur ajoutée, et sont donc à privilégier dans votre travail de manager ?
1/ Repenser l’organisation du service pour améliorer la communication en interne.
2/ Contrôler le travail de ses collaborateurs.
3/ Mettre en place une charte interne au service permettant à chacun de mieux gérer son temps et sa propre organisation personnelle.
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1/ Repenser l’organisation du service pour améliorer la communication en interne
➜ PRIORITAIRE – En effet, le premier travail du manager est de faciliter le travail de ses équipes, afin de « huiler » les relations, et d‘améliorer les performances individuelles et collectives. Pour cela, améliorer l’organisation du service en continu est primordial, de préférence si cela est fait en collaboration avec l’équipe. De plus, cela permet de prendre de la hauteur sur son travail, ce qui est essentiel pour un bon manager.
2/ Contrôler le travail de ses collaborateurs.
➜ PAS PRIORITAIRE – Vous avez peut-être levé un sourcil en voyant que nous considérons le contrôle comme peu prioritaire (même si attention, cela ne signifie pas que tout contrôle est inutile !). A cela, il y a plusieurs raisons. D’abord, vue la masse de travail à faire chaque jour, il est en général impossible de TOUT contrôler : essayer de le faire vous conduirait à l’épuisement. Ensuite, il est plus important de faire confiance et de bien former en amont, que de contrôler en aval. Et enfin, le contrôle peut être fait de manière transverse, ou autonome. L’auto-contrôle et le contrôle entre pairs (bien expliqués et bien cadrés) sont ainsi deux pratiques à encourager, car elles valorisent le lien, la cohésion d’équipe, l’autonomie, l’apprentissage entre pairs et la confiance mutuelle.
3/ Mettre en place une charte interne au service permettant à chacun de mieux gérer son temps et sa propre organisation personnelle.
➜ PRIORITAIRE – Trop de personnes se sentent débordées, stressées et ont le sentiment de subir leur environnement et leur entourage professionnels. Cela est notamment dû à un certain nombre de mauvaises habitudes, qui sont devenues de vraies fléaux professionnels. Il est donc nécessaire, voire urgent, de les faire cesser, en réfléchissant collectivement aux bonnes pratiques à mettre en place. Des principes simples peuvent être adoptés, et adaptés à chaque culture d’entreprise, voire même à chaque service. Voici quelques exemples de “bonnes pratiques” à mettre en place au moins en interne, pour permettre à chacun de s’organiser :
a) Arrêter d’appeler 5 minutes après l’envoi d’un mail pour savoir si l’autre… a bien reçu le mail
b) Arrêter les “Répondre à tous” inutiles
c) Appeler ou aller voir la personne directement si on a échangé plus de 3 mails avec elle pour résoudre un problème
d) Ne pas dire le mot “urgent”, mais donner un délai précis, pour permettre à l’autre de s’organiser.
e) Ne pas sortir d’une réunion sans savoir “QUI fait QUOI et QUAND ?”
Encore une fois, le rôle du manager est de faciliter le travail de son équipe, en réfléchissant à moyen et long terme, et en prenant de la hauteur par rapport à l’opérationnel. S’il ne fait pas cela, le manager sera condamné à faire le “pompier” auprès d’une équipe stressée, démotivée et peu autonome.
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