4 clefs pour asseoir et renforcer sa crédibilité en tant que manager

➜ 2/ Mettre en place des entretiens individuels rapidement pour savoir quelles sont les tâches, compétences et autonomie de chacun de ses collaborateurs est LA première mission du nouveau manager. Pendant ces entretiens, les maîtres mots sont QUESTIONNER, ÉCOUTER et RASSURER. Le but de ces entretiens est multiple : ils doivent permettre au manager de mieux connaître ses collaborateurs (aptitudes, besoins, compétences, motivation, place dans l’équipe…), mieux connaître les spécificités de leurs postes (autonomie, tâches précises, difficultés…) et savoir quels sont leurs manques, leurs besoins, leurs attentes d’un point de vue managérial, relationnel…

➜ 1/ Prévenir d’emblée qu’elle n’a pas la même vision du management que son prédécesseur et qu’elle mise sur l’autonomie et la responsabilisation individuelle… n’est pas forcément une très bonne idée, tout comme déléguer rapidement des tâches importantes à ses collaborateurs afin de les valoriser (3). Tout simplement parce que les nouveaux collaborateurs de Claire sont certainement habitués à prendre peu de responsabilités, peu d’initiatives… ce qui, paradoxalement, est assez “confortable” et difficile à changer en un claquement de doigts. Leur dire tout de suite “Bon, allez, tout va changer, vous allez être responsables maintenant”… peut les effrayer, et lever des résistances importantes (“on n’a jamais fait ainsi”, “on ne sait pas faire”, “le chef d’avant ne nous demandait jamais de faire ce genre de choses”). Il est crucial que Claire n’aille pas trop vite, car elle peut se décourager rapidement face à une inertie forgée par des années et des années d’infantilisation managériale… et se mettre son équipe à dos, alors même que ses intentions sont bonnes.

➜ 4/ Dédramatiser les erreurs en en parlant ouvertement en réunion peut être une bonne idée, mais ATTENTION à la façon de le faire ! Il est important de voir dans ces erreurs des sources de valorisation et de progrès, et non pas de culpabilisation et de jugement. Claire doit bien expliquer le but de ces “analyses de pratique” : partir d’une erreur faite individuellement pour faire émerger un savoir et un esprit d’équipe collectif. Le but est aussi de valoriser la personne qui a fait l’erreur en lui demandant, par exemple, d’expliquer elle-même les moyens qu’elle a trouvés pour la “réparer” ou pour ne pas la renouveler par la suite. C’est aussi une façon de faire de la “co-formation” : les collaborateurs se forment entre “pairs” à la résolution de problèmes, ce qui est une bonne façon de les autonomiser progressivement.

De manière générale, mieux vaut observer pour faire un constat de la situation dans un premier temps, puis progressivement, remettre en place des règles de fonctionnement un peu différentes en collaboration avec l’équipe, en partant des idées de chacun de ses membres. Dans tous les cas, il est important de ne pas brusquer les collaborateurs, mais de se montrer très progressif. Tout comme un peuple peut mettre des années à se remettre d’une dictature, une équipe peut mettre très longtemps à s’affranchir d’un chef très autoritaire, même si ce dernier est déjà parti.